Mejorar la Rendición de Cuentas de los Equipos en 4 Pasos Simples

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Como entrenadores de equipos, nos enfrentamos a muchos desafíos en nuestro trabajo con los equipos, a menudo a la vez.

Poca confianza, mala comunicación y falta de alineación son solo algunos de ellos.

Cuando esos factores son claros para el equipo a medida que la discusión comienza a tener lugar, otros no lo son.

Entre los factores más malentendidos está lograr la rendición de cuentas como equipo.

Según Merriam-Webster, la definición de rendición de cuentas es la siguiente:

Una obligación o voluntad de aceptar la responsabilidad o dar cuenta de sus acciones. Observe que el enfoque está en el individuo.

Así es como la mayoría de nosotros pensamos en la rendición de cuentas.

En nuestro Modelo de Eficacia del Equipo, la responsabilidad es uno de los siete Indicadores de Rendimiento del Equipo de Productividad™.

Ser responsable es una competencia esencial del equipo. Sin ella, los equipos tienden a ser de bajo rendimiento e improductivos.

Desafortunadamente, para la mayoría de los equipos, la responsabilidad casi siempre se aplica al individuo y no al equipo.

La Necesidad de un cambio de mentalidad

 Responsabilidad en los equipos: Cambio de mentalidad

Cambiar esa mentalidad es fundamental. Especialmente a medida que los equipos evolucionan de estructuras jerárquicas, de arriba hacia abajo, a horizontales y en red.

Las organizaciones actuales operan a un ritmo acelerado, en un entorno más volátil y que cambia rápidamente.

Como resultado, los equipos de hoy en día deben ser más ágiles y responder a las demandas que se les imponen.

También deben ser más conscientes del impacto que tiene cada acción a medida que se extiende a través del mundo del trabajo interconectado.

En el pasado, la función de trabajo generalmente definía la rendición de cuentas; estaba presente en la descripción de la función y el trabajo.

Hoy en día, una estructura de equipo eficaz depende de la colaboración: el trabajo realizado en relación.

Dentro de esa distinción entre el individuo y el miembro del equipo interconectado se encuentra el cambio de paradigma esencial.

Dicho esto, nuestra definición de responsabilidad difiere en que se basa en un contexto de equipo más amplio y en red. Esta es nuestra definición:

Los miembros del equipo se responsabilizan mutuamente. Hay claridad en torno a las funciones y responsabilidades con un alto seguimiento. Esto es más que un alto nivel de responsabilidad individual. Los miembros del equipo se apoyan mutuamente para alcanzar los objetivos del equipo. Lo hacen responsabilizándose mutuamente.

Este cambio de mentalidad crea un entorno diferente, con diferentes consecuencias.

Cuando el foco está en la responsabilidad individual, el énfasis está en «mi tarea» o «mi desempeño».»Como resultado, la rendición de cuentas se convierte en una prueba de prueba y puede conducir a todo tipo de resultados negativos.

Juicio de los demás, excusas, culpas y actitud defensiva cuando las cosas salen mal. Aísla a individuos y promueve silos.

La responsabilidad individual sigue siendo esencial, pero hay un fuerte componente de relación que fomenta el apoyo mutuo.

A partir de ahí vemos un cambio hacia «nuestra misión» y «nuestra responsabilidad compartida por los resultados.»Dicho esto, la responsabilidad individual reside en este contexto de equipo más amplio.

En lugar de juzgar y culpar: «¿Hiciste o no hiciste lo que eras responsable, los miembros del equipo son responsables, qué pasó?»

La responsabilidad del equipo crea un tono diferente y un resultado generativo. Toma un tono más positivo.

«¿Qué apoyo necesita para lograr nuestros objetivos comunes?»

La responsabilidad del equipo consiste en aprender de la experiencia en lugar de estar atentos al rendimiento.

Cuatro Condiciones Necesarias para la Rendición de cuentas

 Rendición de cuentas en los equipos: Condiciones requeridas

Para que la rendición de cuentas sea sólida en los equipos, deben existir estas cuatro condiciones:

Roles claros

Aunque esto puede ser claro a primera vista, a menudo encontramos una confusión subyacente en torno a los roles.

Responsabilidades claras

A medida que se definen los roles, se deben asignar responsabilidades.

Empoderamiento

La autoridad para hacer lo que se espera y el apoyo del equipo para que suceda

Compromiso

Esto debe estar presente a nivel de equipo sin juicio ni culpa. Haciéndonos rendir cuentas por el bien del equipo. Aprender de cada experiencia e incorporar ese aprendizaje en prácticas de equipo más eficaces.

Las Claves del Éxito Son la Claridad y la Transparencia

 Responsabilidad en los equipos: Claridad y Transparencia

Lo que socava la responsabilidad es la confusión y los malentendidos causados por suposiciones y expectativas tácitas.

¿Cuántas veces se ha sorprendido por la acción o reacción de alguien y ha soltado, » Pero asumí?»?

Una forma de ver cómo se valora la rendición de cuentas es comparar dónde aparece en el ranking de factores de productividad para los equipos.

Para equipos de Alta Productividad/Alta Positividad, la responsabilidad ocupa el tercer lugar.

Esta es la tercera de las siete fortalezas de productividad en el modelo de efectividad del equipo de TCI. Esta clasificación es el resultado de datos extraídos de nuestro trabajo con miles de equipos.

Para todos los equipos, la rendición de cuentas se sitúa en el centro: el cuarto de siete.

Y para equipos de Baja Productividad/Baja Positividad, la responsabilidad ocupa el quinto lugar de siete. También puede ver la diferencia cuando compara equipos de Alta Productividad/Baja Positividad con equipos de Alta / Alta.

En ambos casos, hay un énfasis en hacer el trabajo.

En el primer caso, el énfasis está en: ¿Cómo estoy? En los equipos de alto rendimiento, el énfasis está en: ¿Cómo lo estamos haciendo?

Lo que se interpone en el Camino para la mayoría de los Equipos

Responsabilidad en los equipos: Obstáculos comunes

En nuestra experiencia, la razón principal por la que los equipos rinden mal en torno a la responsabilidad es que se siente amenazante.

Con demasiada frecuencia encontramos que los miembros del equipo no están dispuestos a comprometerse y responsabilizarse unos a otros.

Hay un temor subyacente de que conducirá a conflictos y respuestas emocionales, en lugar de a una reflexión constructiva.

La ironía es que el aumento del aprendizaje y la mejora de los procesos son los resultados reales de la rendición de cuentas sentida.

En muchos equipos, hay una creencia tácita y una falsa dicotomía.

Si somos responsables, nos molestará y no nos llevaremos bien juntos.

Y eso se convierte en una justificación para ser agradable en lugar de directo y claro.

Una razón secundaria es que la mayoría de los miembros del equipo no son expertos en esta competencia, por lo que se retienen.

Tienen miedo de no tener las palabras correctas, o de que están interfiriendo, pisando los pies.

Los miembros del equipo se retienen y toleran lo intolerable. Esto empaña al equipo y resulta en estasis.

Con el tiempo se pudre y crece y se convierte en lo que estaban tratando de evitar: conflictos acalorados.

Algunos miembros del equipo quieren dejar las «conversaciones difíciles» en manos del líder del equipo.

En muchas organizaciones, la recompensa se basa en el rendimiento individual, por lo que hay pocos incentivos para comprometerse con los resultados del equipo.

La lista de razones por las que los miembros del equipo no se responsabilizan entre sí es larga.

La consecuencia es que esta falta de rendición de cuentas socava el desempeño del equipo.

Sentar las bases

 Responsabilidad en los equipos: Sentar Las bases

Para la mayoría de los equipos, el primer paso es aclarar la distinción entre responsabilidad individual y de equipo.

Es necesario que haya una conciencia sobre la falta de rendición de cuentas en el equipo.

Un cambio de mentalidad que reemplaza el enfoque en el rendimiento individual con resultados colaborativos.
Este cambio, de hecho, es más que una forma diferente de ver la rendición de cuentas.

Necesita estar presente en nuevos comportamientos que el equipo pueda practicar juntos.

La conciencia brilla sobre la responsabilidad del equipo, pero solo mejorará con un nuevo comportamiento que se convierta en una segunda naturaleza.

En el contexto del desarrollo del equipo, esto se convierte en una oportunidad para que el equipo cree su propio protocolo de responsabilidad.

Una vez que esto está en su lugar, el equipo puede ser responsable de practicarlo.

El enfoque obvio aquí ha sido la responsabilidad como una competencia distintiva para los equipos.

Otros Indicadores de Rendimiento de equipo del modelo de efectividad de equipo de TCI también están en juego.
El nivel de confianza en el equipo, la capacidad de los miembros del equipo para participar en una interacción constructiva.

Alineación en los resultados clave proactividad en lugar de esperar a que alguien más asuma la responsabilidad, y así sucesivamente.

Cada factor es una puerta a un mejor rendimiento del equipo que comienza con una conversación para crear conciencia.

A partir de ahí, el equipo puede explorar lo que funciona y lo que no funciona para que puedan comenzar a darse nuevos comportamientos.

Cuatro Formas de Mejorar la Rendición de Cuentas del equipo

Rendición de cuentas en los equipos: 4 Formas de Mejorar la Rendición de Cuentas del equipo

Establecer Acuerdos de equipo

La mayoría de los equipos han realizado el ejercicio de crear acuerdos de equipo. Y la mayoría de los equipos hacen un mal trabajo al responsabilizarse unos de otros por esos acuerdos. Hay una oportunidad para que el entrenador pregunte: «¿Qué harán, como miembros responsables del equipo, cuando noten que los acuerdos del equipo no se cumplen? ¿Cómo aceptarás la responsabilidad de esto » Esto se convierte en una conversación para diseñar un protocolo de equipo único para esa situación?

Definir los Resultados

Si este equipo tuviera un desempeño superior en responsabilidad mutua, ¿qué sería diferente? ¿Qué necesita aprender o practicar este equipo para alcanzar ese nivel?

Cree claridad en torno a los roles & Responsabilidades

Busque un proceso de equipo donde haya una falta de claridad en torno a los roles y responsabilidades, donde pueda haber suposiciones tácitas o desalineación en las expectativas. Tómese el tiempo para que los miembros del equipo entiendan los roles y responsabilidades de los demás y la interconexión. Puede comenzar haciendo que los miembros del equipo completen estos tallos de oración:» Asumo assume «y»espero expect»

Reflexionar sobre las victorias pasadas

Haga que los miembros del equipo compartan historias sobre situaciones en las que la verdadera responsabilidad del equipo era sólida. ¿Qué lo hizo posible? ¿Cuál fue la consecuencia? Y luego lo contrario: historias de equipo en las que la responsabilidad del equipo estaba ausente (pero era necesaria) y el impacto en el rendimiento del equipo.

En conclusión

A medida que se exploran estas preguntas, comienza a darse un cambio de paradigma dentro del equipo.

El equipo comienza a entender y aceptar que no tienen nada que perder y todo que ganar.

Comienzan a experimentar el poder de su conectividad. Comienzan a aprender y crecer juntos como un grupo.

Ahí es cuando empezamos a ver que el equipo se hace a sí mismo. Es entonces cuando presenciamos un equipo capaz de actuar de maneras que no podía cuando el enfoque estaba en el individuo.

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