4つの簡単なステップでチームの説明責任を向上させる

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チームのコーチとして、私たちはチームとの仕事で多くの課題に直面しています。

信頼性の低さ、コミュニケーションの悪さ、アライメントの欠如は、そのうちのいくつかに過ぎません。

議論が始まるにつれて、これらの要因がチームにとって明確である場合、他の要因はそうではありません。

より誤解されている要因の中には、チーム

メリアム-ウェブスターによると、説明責任の定義は次のとおりです:

責任を受け入れる、または自分の行動を説明する義務または意欲。 焦点が個人にあることに注目してください。

これは私たちのほとんどが説明責任を考える方法です。

私たちのチームの有効性モデルでは、説明責任は7つの生産性チームパフォーマンス指標™の1つです。

説明責任を持つことは、チームの能力に不可欠です。 それがなければ、チームは低パフォーマンスで非生産的になる傾向があります。

残念なことに、ほとんどのチームにとって説明責任は、ほとんどの場合、チームではなく個人に適用されます。

マインドセットシフトの必要性

チームに対する説明責任-マインドセットシフト

そのマインドセットをシフトすることは重要です。 特に、チームが階層的なトップダウン構造から水平およびネットワーク構造に進化するにつれて。

今日の組織は、より不安定で急速に変化する状況の中で、加速したペースで運営されています。

その結果、今日のチームはより機敏で、彼らに課された要求に敏感である必要があります。

彼らはまた、すべての行動が相互接続された仕事の世界を波打つようになる影響をより意識する必要があります。

過去には、職務は一般的に説明責任を定義していました。

今日、効果的なチーム構造はコラボレーションに依存しています。

個人と相互接続されたチームメンバーの間のその区別の中には、本質的なパラダイムシフトがあります。

そうは言っても、説明責任の定義は、より広範でネットワーク化されたチームのコンテキストに基づいているという点で異なります。 ここに私達の定義はある:

チームメンバーはお互いに責任を持っています。 高いフォロースルーと役割と責任の周りに明快さがあります。 これは、個々の説明責任の高レベル以上のものです。 チームメンバーは、チームの目標を達成するためにお互いをサポートしています。 彼らはお互いに責任を負うことによってそうします。

この考え方の変化は、異なる環境を作り出し、異なる結果をもたらします。

個人の説明責任に焦点を当てるとき、重点は”私の仕事”または”私のパフォーマンス”にあります。”その結果、説明責任は証明テストになり、あらゆる方法の否定的な結果につながる可能性があります。

物事がうまくいかないときの他人の判断、言い訳、責任、防御。 それは個人を隔離し、サイロを促進する。

個人の説明責任は依然として不可欠ですが、相互支援を奨励する強力な関係要素があります。

そこから、”私たちの使命”と”結果に対する私たちの共通の責任”へのシフトが見えます。”それは言った、個々の説明責任はこのより大きいチーム文脈の内に存在する。

判断と責任の代わりに:”あなたは責任があったことをしましたか、それともしませんでしたか—チームメンバーは責任があります—何が起こったのですか?”

チームの説明責任は、異なるトーンと生成的な結果を作成します。 それはより肯定的な調子で取る。

“私たちの共通の目標を達成するためには、どのようなサポートが必要ですか?”

チームの説明責任は、経験から学ぶことと、パフォーマンスについて警戒することです。

説明責任に必要な四つの条件

チームに対する説明責任-必要な条件

チームに対する説明責任を強くするためには、以下の四つの条件が存在する必要があります。

明確な役割

一見すると明らかかもしれませんが、役割に関する根本的な混乱がしばしば見られます。

明確な責任

役割が定義されているので、責任を割り当てる必要があります。

エンパワーメント

期待されることを行う権限と、それを実現するためのチームによるサポート

コミットメント

これは、判断や責任なしにチームレ チームのために説明するためにお互いを保持しています。 あらゆる経験から学び、より有効なチーム練習にその学習を組み込む。

成功の鍵は明快さと透明性

チームに対する説明責任-明快さと透明性

説明責任を損なうのは、暗黙の仮定と期待によって引き起こされる混乱と誤解

誰かの行動や反応にショックを受け、”しかし、私は仮定した…”と口走ったことは何回ありますか?

説明責任がどのように評価されているかを確認する1つの方法は、チームの生産性要因のランキングでどこに表示されるかを比較することです。

高い生産性/高い陽性チームのために、説明責任は第三位にランク付けされます。

これは、TCIチームの有効性モデルにおける7つの生産性の強みの中で3番目です。 このランキングは、何千ものチームとの作業から抽出されたデータの結果です。

すべてのチームのために、説明責任は真ん中にランク付けされます:七のうち四。

そして、生産性の低い/陽性率の低いチームのために、説明責任は七のうち五位にランク付けされます。 高生産性/低陽性チームと高/高チームを比較すると、その違いを見ることもできます。

どちらの場合も、仕事を終わらせることに重点があります。

最初のケースでは、強調されています:私はどのようにやっていますか? パフォーマンスの高いチームでは、重点は次のとおりです。

ほとんどのチームにとって邪魔になるもの

チームに対する説明責任-一般的な障害

私たちの経験では、チームが説明責任の周りで不十分な理由の最

あまりにも頻繁に、チームメンバーが関与し、お互いに責任を負うことを望んでいないことがわかります。

建設的な反省ではなく、葛藤や感情的な反応につながるという根本的な恐怖があります。

皮肉なことに、学習の増加とプロセスの改善は、説明責任を感じた実際の結果であるということです。

多くのチームでは、暗黙の信念と誤った二分法があります。

私たちが責任を持っているなら、それは動揺につながり、私たちは一緒にうまく仲良くなりません。

そして、それは直接的で明確ではなく、素敵であることの正当化になります。

二次的な理由は、ほとんどのチームメンバーがこの能力に熟練していないので、彼らは後退しているということです。

彼らは正しい言葉を持っていないか、彼らが干渉していることを恐れている—つま先を踏んでいる。

チームメンバーは我慢して耐え難いものを容認します。 これはチームを沼地にし、静止状態になります。

時間が経つにつれて、それは消えて成長し、彼らが避けようとしていたまさにそのものになります。

チームメンバーの中には、”難しい会話”をチームリーダーに任せたい人もいます。

多くの組織では、報酬は個々のパフォーマンスに基づいているため、チームの結果にコミットするインセンティブはほとんどありません。

チームメンバーがお互いに責任を持たない理由のリストは長いです。

その結果、この説明責任の欠如はチームのパフォーマンスを損なうことになります。

土台を築く

チームの説明責任-土台を築く

ほとんどのチームにとって、最初のステップは個人とチームの説明責任の区別を明確にすることです。

チームの説明責任の欠如についての意識が必要です。

個々のパフォーマンスへの焦点を共同の結果に置き換える心のシフト。
この変化は、実際には、説明責任を見る別の方法以上のものである。

チームが一緒に練習できる新しい行動に存在する必要があります。

意識はチームの説明責任に明るい光を照らしますが、それは第二の性質になる新しい行動でのみ改善されます。

チーム開発の文脈では、これはチームが独自の説明責任プロトコルを作成する機会になります。

これが行われると、チームはそれを練習する責任を負うことができます。

ここで明らかな焦点は、チームのための明確な能力としての説明責任でした。

TCIチーム有効性モデルの他のチームパフォーマンス指標も使用中です。
チームに対する信頼のレベル、チームメンバーが建設的な相互作用に従事する能力。

他の誰かが責任を取るのを待つのではなく、重要な成果のプロアクティビティのアライメントなど。

各要素は、意識を高めるための会話から始まるチームパフォーマンスの向上への入り口です。

そこから、チームは何が働いているのか、何が働いていないのかを探ることができ、新しい行動が起こり始めることができます。

チームの説明責任を向上させる4つの方法

チームの説明責任-4つの方法チームの説明責任を向上させる

チーム契約を確立する

ほとんどのチーム そしてほとんどのチームはそれらの一致のために責任がある互いを握ることの悪い仕事をする。 コーチが尋ねる機会があります:”あなたはチームの契約が保持されていないことに気づいたときに、責任あるチームメンバーとして、あなたは何をしますか? どのようにこの責任を受け入れるのだろうか”これは、その状況のためのユニークなチームプロトコルを設計するための会話になりますか?

結果を定義する

このチームが相互説明責任のトップパフォーマーだった場合、何が違うでしょうか? このチームは、そのレベルに到達するために何を学び、練習する必要がありますか?

役割を明確にする&責任を明確にする

役割と責任を明確にしないチームプロセスを探し、暗黙の前提や期待のずれがある可能性があります。 チームメンバーがお互いの役割と責任、および相互接続を理解するために時間をかけてください。 それは、チームメンバーにこれらの文の茎を完成させることから始めることができます:”私は仮定します…”と”私は期待します…”

過去の勝利に反映

チームメンバーに真のチームのアカウンタビリティが強かった状況についての話を共有させます。 それを可能にしたのは何ですか? 結果は何でしたか? そして、反対:チームの説明責任が欠けていた(しかし必要であった)チームストーリーとチームのパフォーマンスへの影響。

結論として

これらの質問が探求されているように、パラダイムシフトは、チーム内で行われ始めます。

チームは、失うものは何もなく、得るものもすべてがあることを理解し、受け入れ始めます。

彼らは彼らのつながりの力を経験し始める。 彼らは学び、グループとして一緒に成長し始めます。

それがチームが独自のものになるのを見始めるときです。 それは私達がチームを目撃し、焦点が個人にあったときにできなかった方法で行うことができるときである。

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