4 간단한 단계에서 팀에 대한 책임을 향상

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팀 코치로서,우리는 종종 한 번에,팀과 함께 우리의 작업에 많은 도전에 직면 해있다.

낮은 신뢰,열악한 의사 소통 및 정렬 부족은 그 중 일부에 지나지 않습니다.

토론이 시작될 때 이러한 요소들이 팀에게 분명하다면,다른 요소들은 그렇지 않다.

더 오해되는 요소들 중에는 팀으로서의 책임성을 달성하는 것이 있다.

메리 엄 웹스터에 따르면 책임의 정의는 다음과 같습니다:

책임을 수락하거나 자신의 행동을 설명 할 의무 또는 의지. 초점은 개인에 있는 것을 주의하십시오.

우리 대부분은 책임에 대해 생각합니다.

우리 팀의 효율성 모델의 책임은 일곱 생산성 팀 성과 지표 중 하나입니다.

책임감을 갖는 것은 필수적인 팀 역량입니다. 그것 없이는 팀이 실적이 낮고 비생산적인 경향이 있습니다.

불행히도 대부분의 팀에게 책임은 거의 항상 팀이 아닌 개인에게 적용됩니다.

사고 방식의 변화의 필요성

팀에 대한 책임-사고 방식의 변화

사고 방식의 변화는 매우 중요합니다. 특히 팀이 계층 적,하향식 구조에서 수평 및 네트워크로 발전함에 따라.

오늘날의 조직들은 더욱 불안정하고 빠르게 변화하는 환경에서 가속화된 속도로 운영되고 있습니다.

따라서 오늘날의 팀들은 더욱 민첩하고 요구사항에 대응해야 합니다.

그들은 또한 상호 연결된 작업 세계를 통해 모든 행동이 파급 될 때 미치는 영향을 더 잘 인식해야합니다.

과거에는 작업 기능은 일반적으로 책임을 정의;그것은 역할과 작업 설명이 있었다.

오늘날 효과적인 팀 구조는 협업에 달려 있습니다.

개인과 상호 연결된 팀 구성원 사이의 구별에는 필수적인 패러다임 전환이 있습니다.

즉,책임에 대한 우리의 정의는 더 광범위하고 네트워크화 된 팀 컨텍스트를 기반으로한다는 점에서 다릅니다. 여기에 우리의 정의가 있습니다:

팀 구성원은 서로 책임을. 역할의 주위에 명확성 있고 높은에 책임은 처음부터 끝까지 따른다. 이것은 높은 수준의 개인 책임 이상의 것입니다. 팀 구성원은 팀 목표를 달성하기 위해 서로를 지원합니다. 그들은 서로 책임을 지며 그렇게 한다.

이러한 사고 방식의 변화는 다른 결과를 초래하는 다른 환경을 만듭니다.

개인의 책임에 초점을 맞출 때,강조는”내 작업”또는”내 성능에 있습니다.”그 결과,책임은 증거 시험이되고 부정적인 결과의 모든 방식으로 이어질 수 있습니다.

다른 사람의 판단,변명,비난,방어 일이 잘못 될 때. 그것은 개인을 격리하고 사일로를 촉진합니다.

개인의 책임은 여전히 필수적이지만 상호 지원을 장려하는 강력한 관계 구성 요소가 있습니다.

거기에서 우리는”우리의 사명”과”결과에 대한 우리의 공동 책임으로의 변화를 봅니다.”즉,개인의 책임은이 더 큰 팀 컨텍스트 내에 있습니다.

대신 판단과 비난의:”당신은 당신이 책임을 무엇을하지 않았다—팀 구성원이 책임-무슨 일이 있었—”

팀의 책임은 다른 톤과 생성 결과를 만듭니다. 그것은 더 긍정적 인 톤에 걸립니다.

“우리의 공통 목표를 달성하기 위해 어떤 지원이 필요합니까?”

팀 책임성은 경험을 통해 배우는 것과 성과에 대해 경계하는 것에 관한 것입니다.

명확한 역할

언뜻 보면 분명할 수 있지만 우리는 종종 역할에 대한 근본적인 혼란을 발견합니다.

명확한 책임

역할이 정의되면 책임을 할당해야 합니다.

권한 부여

팀이 예상하고 지원하는 일을 할 수있는 권한

헌신

이것은 판단이나 비난없이 팀 수준에 있어야합니다. 팀을 위해서 서로를 배려한다. 모든 경험을 통해 배우고 그 학습을보다 효과적인 팀 관행에 통합합니다.

성공의 열쇠는 명확성과 투명성이다

팀에 대한 책임-명확성과 투명성

책임을 훼손하는 것은 무언의 가정과 기대에 의한 혼란과 오해이다.

몇 번이나 누군가의 행동이나 반응에 충격을 받고”그러나 나는 생각했다…”라고 불쑥 찾았습니까?

책임성이 어떻게 평가되는지 보는 한 가지 방법은 팀의 생산성 요소 순위에서 그것이 나타나는 위치를 비교하는 것입니다.

높은 생산성/높은 양성 팀의 경우 책임 성이 3 위입니다.

이는 생산성의 7 대 강점 중 3 위다. 이 순위는 수천 명의 팀과의 작업에서 발췌 한 데이터의 결과입니다.

모든 팀의 경우,책임은 중간에 순위:일곱 중 네 번째.

그리고 낮은 생산성/낮은 양성 팀의 경우,책임은 일곱 중 다섯 번째 순위. 당신이 높은/높은 팀과 높은 생산성/낮은 양성 팀을 비교할 때 당신은 또한 차이를 볼 수 있습니다.

두 경우 모두 작업을 수행하는 데 중점을 둡니다.

첫 번째 경우,강조는 다음과 같습니다. 높은 성과 팀에,강조는 위에 있다:우리는 어떻게 하고 있는가?

대부분의 팀에게 방해가되는 것

팀에 대한 책임-일반적인 장애물

우리의 경험에 따르면 팀이 책임 성과에 대해 저조한 이유 중 하나는 위협적이라고 느끼기 때문입니다.

너무 자주 우리는 팀원들이 서로 관여하고 책임을 지기를 꺼리는 것을 발견합니다.

건설적인 반성보다는 갈등과 정서적 반응으로 이어질 것이라는 근본적인 두려움이 있습니다.

아이러니 한 점은 학습 증가와 프로세스 개선이 책임감을 느끼는 실제 결과라는 것입니다.

많은 팀에서 무언의 믿음과 거짓 이분법이 자리 잡고 있습니다.

우리가 책임이 있다면 그것은 화가로 이어질 것이며 우리는 함께 잘 지내지 못할 것입니다.

그리고 그것은 직접적이고 명확한 대신 좋은 것에 대한 정당화가됩니다.

2 차적인 이유는 대부분의 팀원이 이 능력에 능숙하지 않아서 뒤로 물러서기 때문이다.

그들은 올바른 말을하지 않습니다 두려워,또는 그들이 방해하고 있음—발가락에 스테핑.

팀 구성원은 참을 수없는 것을 뒤로 잡고 용인합니다. 이 정체 팀 아래로 결과를 습지.

시간이 지남에 따라 그것은 괴로워하고 성장하고 그들이 피하려고했던 바로 그 것,즉 격렬한 갈등이됩니다.

일부 팀 구성원은”어려운 대화”를 팀 리더에게 맡기고 싶어합니다.

많은 조직에서 보상은 개인 성과에 기반하므로 팀 결과에 커밋 할 인센티브가 거의 없습니다.

팀원들이 서로 책임을 지지 않는 이유의 목록은 길다.

결과적으로 이러한 책임 부족은 팀 성과를 저해합니다.

기초 마련

팀에 대한 책임-기초 마련

대부분의 팀에서 첫 번째 단계는 개인과 팀의 책임 사이의 차이를 명확히하는 것입니다.

팀의 책임 부족에 대한 인식이 있어야합니다.

개인의 성과에 초점을 협력적인 결과로 대체하는 마음의 변화.
사실 이러한 변화는 책임을 보는 다른 방식 이상입니다.

팀이 함께 연습 할 수있는 새로운 행동에 존재해야합니다.

팀 책임성에 대한 인식은 밝은 빛을 비추 겠지만 제 2 의 천성이되는 새로운 행동으로 만 개선 될 것입니다.

팀 개발의 맥락에서,이 팀은 자신의 책임 프로토콜을 만들 수있는 기회가된다.

이 자리에 일단 팀은 그것을 연습에 대한 책임을 질 수 있습니다.

여기서 분명한 초점은 팀의 고유 한 역량으로서의 책임이었습니다.

팀 효율성 모델의 다른 팀 성과 지표도 현재 진행 중이다.
팀에 대한 신뢰 수준,건설적인 상호 작용에 종사하는 팀 구성원의 능력.

다른 사람이 책임을 질 때까지 기다리는 대신 주요 결과에 대한 사전 대응.

각 요소는 인식을 제고하기 위해 대화로 시작하는 향상된 팀 성과에 대한 출입구입니다.

거기에서 팀은 새로운 행동이 일어나기 시작할 수 있도록 무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않는지 탐색 할 수 있습니다.

팀 책임성 향상을 위한 4 가지 방법

팀 책임성 향상 4 가지 방법

팀 계약 수립

대부분의 팀은 팀 계약서를 작성하는 연습을 거쳐 왔습니다. 그리고 대부분의 팀은 그 계약에 대해 서로 책임을지지하는 가난한 일을합니다. 질문하는 차를 위해 기회 그때 있는다:”너가 팀 계약을 지키고 있지 않는 주의할 때,너는 무엇을,책임있는 팀원으로 할 것인가? 당신은 어떻게 이것을 위한 책임을 받아들일 것인가”이것은 그 상황을 위한 유일한 팀 의정서를 디자인하는 대화가 되는가?

결과 정의

이 팀이 상호 책임에서 최고의 연기자라면 무엇이 다르겠습니까? 이 팀은 그 수준에 도달하기 위해 무엇을 배우거나 연습해야합니까?

역할에 대한 명확성 만들기&책임

역할과 책임에 대한 명확성이 부족한 팀 프로세스를 찾습니다. 팀 구성원이 서로의 역할과 책임 및 상호 연결을 이해할 시간을 가지십시오. “나는 가정한다…”와”나는 기대한다…”

과거의 승리 반영

팀원들이 진정한 팀 책임감이 강한 상황에 대한 이야기를 나누도록 한다. 무엇이 가능 했습니까? 결과는 무엇 이었습니까? 그리고 그 반대:팀 책임이 부재 한(그러나 필요한)팀 이야기와 팀 성과에 미치는 영향.

결론적으로

이러한 질문들이 탐구되고 있는 동안,팀 내에서 패러다임의 변화가 일어나기 시작한다.

팀은 잃을 것도 없고 얻을 것도 없다는 것을 이해하고 받아들이기 시작한다.

그들은 그들의 연결성의 힘을 경험하기 시작한다. 그들은 그룹으로 함께 배우고 성장하기 시작합니다.

그 때 우리는 팀이 자체적으로 들어오는 것을보기 시작합니다. 그 때 우리는 팀을 목격하고 개인에 초점을 맞출 때 할 수없는 방식으로 수행 할 수 있습니다.

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